在企业中开展精益生产的五个重要性阶段分别如下：

第一阶段：管理者必须评估精益是否能实现运营战略，并就是否开始精益生产之旅做出合情合理的决定；

第二阶段：企业必须对运营现状进行全面评估，包括管理架构以及员工的动力与想法，从中探索改善的机会；

第三阶段：需要管理者来确定理想思想的未来状态，就共同愿景达成共识，并且全力以赴去实现愿景；

第四阶段：进行精益生产试点，一方面是要管理者和一线员工示范变革，另一方面也是要测试未来状态的设计方案，并在必要时进行调整；

第五阶段：变革必须渗透，传播到整个组织当中，在所有运营中实现持续改善的平台。

 这五个精益生产阶段无法简单的转换成一个项目计划表，或一个可以遵循的流程，但是实现却没那么简单，同时，事件的顺序也不像我们认为的井然有序。有时候，未来运营状态如何，必须要在进行试点之后才会浮现，而非在之前就能决定。

精益生产采用小组工作法的目的是：

1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；

2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；

3.充分发挥TEAM成员的积极性、智能和创造力；

4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；

5.增强企业活力，提高产品竞争力。

与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：

长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。

小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。

TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。

 生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智能能超过集体的智能；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。

小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。

传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。

小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。

小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。

成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。

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