在近十年来,生产管理咨询业的快速发展下,在《改变世界的机器》、《精益思想》等著名管理书籍的引领下,制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商,到一个世界顶级的汽车制造商,丰田人制造了汽车以外,更制造了一个管理神话,成了制造业难以逾越的一道门槛。
中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人,无一不被丰田公司明亮的现场,有序的工作状态,而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用,将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。
于是经常得到这样的指示:“我们的工厂也要像丰田一样,干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆,把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上,虽然感觉好了,但是占道作业还是经常存在,绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里,但是物品早已不在,物是人非的现象比比皆是。
大家最后的结论就是:
我们的员工素质差,说了做不到。”
“日本和中国有民族性的差别,丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”
“我们是计件工资制,没有办法做精益。”
话到这里,我们一起来思考一下三个问题:
问题1、为什么日本企业到中国来投资建厂,仍然可以复制一摸一样的管理?甚至比日本本土还好?
问题2、谁培养企业员工的素养?是社会还是家庭还是企业还是个人?
问题3、为什么你明明知道素质差,你却仍然选择了这群员工呢?
其实,问题很简单。每个企业都希望用最低的成本获得最高的回报。但是因为只看到眼前的利益,看到现金,而没有算过未来竞争力的账目,所以谁也不愿意把钱投资到员工的培训费用上。认为培训好了,就走了。培训好了,如果是好员工当就是提高了资本,自然是要提高工价,但是付出去的一定会有回报的。例如高于多少费用的培训,需要签订多久的劳动合约。是一个解决办法,诸如此类的办法都是当遇到实际问题而积极去面对并改善的。
所以要改善现状,而不是为了精益生产而改善,才是企业的正道。
不要因为别人做了,所以我要做。
不要因为老师说了,所以我要做。
不要因为大家都在做,我也要做。
而是
我要做精益,因为我要解决什么问题,所以我们要做精益生产。
想清楚要做的目的,就明确了目标方向。那么项目才能面对成功之门。明确目的仅仅是第一步,我称这个阶段为领导人想精益的阶段。当领导人将公众公布企业必须做精益生产的时候,就将大家的脸调整到同一个方向,让所有的人面向精益之门。